Liderazgo con manejo emocional da mejores resultados en una organización

El cerebro no solo piensa: siente. Las emociones producen acciones. En el trabajo no basta con nutrir conocimiento y capacidad, sino emociones, para que todo junto movilice a la gente hacia el futuro. Las emociones están presentes, y con todo derecho, en la mesa de negociación. ¿Podrán los líderes leerlas y canalizarlas? Mientras algunos asistentes sentirán incertidumbre (no ven claro el futuro), otros tendrán preocupación (no sienten confianza en el proceso). “Tengo que trabajar con la información que me dan las emociones para resolver los problemas”, indica Beatriz Manrique de Fernández, psicoterapeuta asesora en Gestión de Cambio y especialista en inteligencia emocional. Un líder que pretende llevar a su organización a un cambio necesita primero conocerse a sí mismo, lo que está sintiendo, para controlarlo, manejarlo y modificarlo. “No reprimirlo, porque esto sería guardar una emoción que ebulle y que en algún momento va a explotar”. La mayor parte del éxito en el liderazgo, considera Manrique, depende de la inteligencia emocional: el líder necesita ser el gerente de sus propias emociones para luego movilizar a sus equipos a sentir que el cambio es bueno y entonces pasar a las acciones. El líder así equipado es, además, consciente de sus procesos de comunicación. Reconoce sus fortalezas, sus debilidades, las cosas que lo hacen reaccionar de manera negativa. No suprime sus emociones, pero sabe en qué momento, con qué personas y en qué tono compartirlas. Domina modos de bajar lo que Manrique llama la ‘temperatura emocional’, sea esta a causa de ira, pánico o desánimo. El líder que trae la visión de cambio es vital. Pero si él es el único que la entiende o si la ve como algo inmodificable, estaría dejando fuera a los encargados de darle forma. Por tanto, su proceso debe empezar por lo siguiente: 1. Proveer una visión clara para todos. Debe compartirla con la primera línea de la organización. “Necesitamos que la gente sea parte del proceso, para que termine de pulir y crear esa visión”. Es, puntualiza Manrique, un trabajo intelectual y emocionalmente desgastante. 2. Poner los problemas sobre la mesa, involucrando a todos los líderes, no solo al director ejecutivo. “Eso significa que probablemente se cuestionarán ideas delante de los que algún día las propusieron. Afectará directamente las emociones (autoestima, prestigio, estatus). El líder sabrá cómo presentar las discusiones y manejar los egos, porque estos, al crecer, aumentan la resistencia al proceso de cambio”. 3. Conocer a las personas. La resistencia es natural, el ser humano tradicionalmente tiene ansiedad de renunciar a lo anterior, aunque Manrique considera que el mundo y las nuevas generaciones están dando pasos acelerados en este aspecto. “Estamos más desafiados en habilidades y en velocidad”. La experticia en personas, la capacidad de conocerlas e impulsarlas a subir a las olas de cambio, sigue siendo la gran ayuda para dar ese salto. 4. Estar presente. La ausencia del líder en cualquiera de las distintas fases de cambio es un mal síntoma. 5. Tener un método de cambio. Esto implica que todas las áreas sean capacitadas para lo que viene. “Una de las frases más comunes es: ‘Ya se han de adaptar’. No hay que minimizar la resistencia”, recalca Manrique. “Este es el obstáculo que aparece 5 veces más que cualquier otro en los procesos de transformación de las empresas”. Todos, jefes y supervisores, deben estar preparados para manejar a sus equipos y ver quién se está quedando atrás. El método de cambio también hace posible que las áreas vayan al mismo ritmo, de lo contrario, las promesas de mayor eficiencia tropezarán cuando una de las secciones vea que se acumula más trabajo que antes, mientras otras apenas notan que ‘algo’ está mejorando. “Se pierde gente y se afecta al cliente”, dice Manrique, quien es directora de 5 Sentidos Terapia Organizacional. Los cambios no solo afectan todas las áreas de la empresa. También están los proveedores y los clientes. A todos ellos hay que prepararlos mediante un plan de comunicación. Sin él, fácilmente se generan rumores y temor. Aunque también podría producirse incredulidad. Sobre todo en las empresas arraigadas en sus tradiciones. El cambio no obliga a desechar el pasado, sino a rescatar lo que funciona y adaptarlo. La empresa no se estanca por sus tradiciones, sino porque está atada a experiencias fallidas, de ahí el escepticismo. “Creencias como ‘Ya se intentó, siempre pasa lo mismo, no llegamos a nada’ hacen que la resistencia sea más alta”, comenta Manrique. “La gente no cree. El liderazgo está desgastado”. O podría ser que la emoción predominante es la decepción. Esto ocurre cuando no hay una estrategia de cambio o se la posterga indefinidamente, mientras que el personal ve cómo ese negocio ya está funcionando distinto en otros lados. El cambio no tiene que ser inmediato o radical, pero sí real. “Es importarle preguntar a la gente cómo ve la organización, para que ayude a construir el futuro”. ¿Qué tipo de transformaciones está viviendo su empresa? Diferenciarlas dará mayor claridad al proceso que está emprendiendo. -Fusión. Es la unión de dos o tres culturas organizacionales distintas. Generalmente, la empresa local tiene que aculturarse a la multinacional. El líder necesita comunicar a sus colaboradores lo que sucede cuanto antes, para reducir la ansiedad y los rumores. -Nueva maquinaria, nuevo sistema. “No es que la gente no sepa que hay que cambiar o no quiera; es que no está suficientemente entrenada”. -Centralización o descentralización. “Es importante llevar la voz de las sucursales a la matriz y estar dispuesto a flexibilizar los procesos”. Saber escuchar es esencial, porque cada grupo tiene su historia y su realidad. -Cambios de mando. Si no hay un plan de ruta para dar a conocer a los nuevos líderes, se genera temor y mayor resistencia. (D. V.)

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