¿Es feliz en su trabajo? Todo lo que el empleado y la empresa pueden hacer para que esto se cumpla

Tener un trabajo es importante; sentirse cómodo y estable todavía más. ¿Ser feliz mientras se desempeña en sus labores? Parece mucha ambición.

Research Gate, en su publicación de 2020 Bienestar en el trabajo: un estudio exploratorio en Latinoamérica, confirma que sí, en la región, lo que pasa por felicidad laboral se limita a la ausencia de emociones o experiencias negativas. Hay necesidad de redefinir el libreto social del trabajo y empezar a verlo como una de las fuentes del bienestar y del desarrollo personal.

Otro ejemplo. ¿Qué entiende usted por trabajo decente? Piénselo y mire ahora el concepto que maneja la Organización Internacional del Trabajo: “la promoción de oportunidades para mujeres y hombres de obtener trabajo productivo en condiciones de libertad, equidad, seguridad y dignidad humana”.

Los componentes materiales de lo que constituye trabajo decente son apenas la mitad de lo que se necesita para una vida satisfactoria. ¿De dónde sale el resto? ¿Por qué hay tan grandes niveles de distanciamiento y desmotivación en la fuerza laboral? Porque la gente busca más que tener una paga adecuada y garantizada. Busca tener una buena vida.

“Después de todo lo que vivimos en la pandemia., hemos tenido grandes aprendizajes, y estamos tomando lo mejor de los dos mundos, rescatando lo positivo de la presencialidad y lo que es valioso de la virtualidad”, explica María Sol Paladines, gerente sénior de Talento Humano de Seguros Equinoccial. “Hemos creado un modelo de trabajo híbrido en donde los colaboradores necesitan asistir el 50 % de su tiempo presencial y el otro 50 % virtual”.

Uno de los primeros componentes del bienestar es la libertad de organizarse y elegir. “Qué días ir y qué días no, los líderes de cada área lo organizan con sus equipos. De esa manera estamos respetando las agendas personales y asegurándonos de que las de trabajo se cumplan”.

Pero qué pasa con los que sí quieren ver a sus equipos en pleno. “Hay dos días al mes en los que debemos coincidir. Toda la organización asiste, y es una gran oportunidad para generar camaradería, capacitación, trabajo en equipo”. Añade que es un tiempo para innovar y resolver problemas, mientras que al estar en casa se puede analizar y enfocarse.

Esto apunta a lo que Paladines llama el índice de felicidad. “Los empleados más felices son más productivos. No podemos lograr la salud universal ni la salud organizacional si no tenemos salud individual”.

Ella recomienda claridad en los objetivos de la compañía y en la descripción de los roles, y favorecer espacios en donde la opinión de cada uno cuente.

Pero también es necesario medir esa satisfacción, el nivel de reconocimiento y de acompañamiento en el desarrollo y el compromiso de los empleados con la organización. “Al aplicar estas encuestas tenemos retroalimentación clara de cómo las personas están valorando las iniciativas y propuestas de la compañía y encontramos áreas de oportunidad”.

Paladines habla de los embajadores de cultura, personas elegidas por los equipos, que comunican las iniciativas empresariales y también manejan información de los grupos. Con ella se puede saber quién requiere una revisión de la carga de trabajo y qué tareas operativas pueden automatizarse para que los colaboradores se enfoquen en lo estratégico.

Y también se puede agilizar uno de los procesos que más tiempo consume, las reuniones.

• Tenga una agenda clara de los temas de la reunión.
• Asigne tiempos específicos para la presentación de esos temas.
• Socialice el concepto del ‘elevator pitch’, hablar como si tuviéramos solo unos segundos en el ascensor con nuestro interlocutor, y optimizar el tiempo.
• Infórmese y comparta sobre técnicas para presentar un proyecto en 10 minutos.

El modelo híbrido y la presencialidad no generarán bienestar si son prácticas inamovibles. Hay tres arquetipos, distingue Paladines. Quien puede hacer trabajo híbrido (la mayoría), quien no puede (pero tiene acceso a la virtualidad en ocasiones especiales), y quien hace trabajo virtual todo el tiempo. “No es una talla para todos, hay que encontrar lo que le viene bien a cada empleado y a cada puesto de trabajo”.

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¿Cómo evaluar al personal para saber cuál es el índice real de felicidad? Es el caso de Ignacio Paz, director financiero de Grupo Futuro, comparte algunas de sus conclusiones. “Una de las áreas del talento humano es responsable de la medición y el clima laboral. La herramienta Happiness Index permite saber cómo están las personas”.

Pero es solo una herramienta. Adicionalmente, cada departamento de talento humano hace un trabajo muy cercano para entender qué está pasando. “Cuando salimos de la pandemia, quisimos entender dónde vivían las personas, cuánto tiempo les tomaba desplazarse hasta la oficina, el tiempo que se dejan en transporte ida y vuelta. Vimos que el modelo híbrido funciona bien, es calidad de vida. Más que en cumplir un horario de trabajo, nos hemos enfocado en que las personas trabajen por objetivos, que sean autónomas y responsables”.

Los resultados, en palabras de Paz, son ‘bestiales’. Hay mayor productividad cuando el colaborador se quita de la cabeza las preocupaciones de cuidado y transporte propio y de los hijos. “Nos preocupamos mucho del balance entre la parte personal y la parte laboral; quienes están felices en lo personal son mucho más productivos en la empresa”.

La hibridez, sin embargo, no les asienta a todos. “Es lo lindo del modelo, que es flexible. Yo planifico mi semana de trabajo. Decido trabajar en casa porque nada me obliga a tener reuniones presenciales y me da tiempo para salir a hacer ejercicio, desayunar con mi esposa, e igual voy a cumplir mis actividades”. El horario, explica, es una creación de cada área, del equipo de trabajo, y poder construirlo da a la persona sensación de autonomía.

¿Qué hay de la preocupación de que si no hay control, no hay producción? “Pasa al revés. El rato en que les das autonomía a las personas y las empoderas hacia un objetivo, se vuelven más eficientes. Es un modelo superamigable, vuelve a la gente gestora y dueña de su tiempo y su productividad”.

Entonces, ¿autonomía y responsabilidad generan felicidad? Correcto, dice Paz, pero para que eso funcione el trabajador necesita herramientas. En Futuro, esto pasa por asegurarse de que el espacio para trabajar tenga los equipos necesarios. “Un buen puesto de trabajo, un escritorio, buena conexión a internet. Damos un subsidio por internet a los colaboradores para garantizar esto”. Estar en casa no debe representar desventajas con relación a estar en la oficina.

Pero la felicidad no es solo para el empleado; la organización también debería poder sentirla, ¿cierto? Paz insiste en la productividad. “Un colaborador contento es comprometido, se pone la camiseta”. Además, considera, el modelo tradicional de grandes espacios de oficina cambia. “Menos metros cuadrados, menos tiempos de reunión, hacen más productivo al equipo; cuatro o cinco visitas presenciales a clientes al día pueden ser el doble en virtual, en menos tiempo”.

Le pasó a Elon Musk con su sede de oficinas de Twitter (ahora X). Y a muchas otras empresas en todas partes. “Un ejemplo muy bonito, en una de nuestras empresas, es que recrearon sus oficinas como espacios colaborativos, donde no hay un cubículo al que solo voy yo, sino salas de reuniones de trabajo, y cuando voy a la oficina, voy a la interacción y a la colaboración; reservo mi espacio, llego con mi laptop, me enchufo al internet y ya está”.

Los grandes edificios, reflexiona el ejecutivo, son cada vez menos necesarios.

Y, en cambio, hay aspectos que se valoran cada vez más.

• Seguridad. Un espacio agradable, cómodo y útil.
• Libertad. Que el colaborador pueda tomar decisiones y organizar su horario,
• Relaciones interpersonales. “Aunque nos gusta estar en la casa, el relacionamiento con nuestros compañeros es muy importante.
• Reconocimiento. “Saber que su trabajo está bien hecho, bien remunerado y reconocido es importante”.
• Desarrollo personal. Formación y capacitación para que la persona sepa que tiene un proyecto de crecimiento en la empresa.
• Claridad en las funciones y empoderamiento en el trabajo.
• Estabilidad laboral.

“Cuando empezó la pandemia, una de las decisiones estratégicas fue no dejar sin trabajo a las personas”, rememora Paz, y señala que esto va de la mano con una política de atraer talento y retenerlo. “Nos costó mucho, teníamos dos áreas muy sensibles, turismo y seguros de vida, pero se hizo un esfuerzo para que no haya salida de personal, y eso la gente lo valora”. (F)