Es indiscutible que las empresas modernas deben tener una planeación estratégica flexible acorde con sus objetivos de negocio y posición competitiva en su mercado. Sin embargo, es muy importante que la cultura interna esté alineada con la estrategia en todo momento.
Como lo expresé en mi artículo del año pasado “Gobernanza corporativa y liderazgo”: Enron y Lehman Brothers quebraron por utilizar prácticas contables fraudulentas y arriesgadas. En este caso tenían clara la estrategia, pero con una cultura de toma de riesgos tóxica. También existen las empresas que no tienen una estrategia de negocio clara y visión de largo plazo e innovación como fueron Kodak y Blockbuster; esta última no entendió su negocio ni se dio cuenta de la competencia de Netflix.
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Peter Drucker dijo: “La cultura se comerá a la estrategia para el desayuno”. Se interpreta sobre cómo los empleados y ejecutivos actúan en situaciones críticas, hacen frente a la presión, responden a los retos, trabajan en equipo, respetan a sus colegas, accionistas, proveedores y clientes. En pocas palabras, por más sólido que sea el plan estratégico, su ejecución se verá comprometida por los miembros del equipo cuando no lo acaten.
En mi experiencia, he observado que los líderes de una empresa “marcan” el comportamiento y la manera de hacer las cosas. Una vez que el equipo tiene años trabajando juntos, la cultura se enraíza, perdiéndose la objetividad, flexibilidad, la innovación y la toma de decisiones es muy lenta. Situación que es aprovechada por la competencia para cambiar su estrategia y ganar market share.
Por lo antes expuesto, es necesario tener también un buen gobierno corporativo que guíe las actuaciones de los ejecutivos, uno en el que se respeten las decisiones y la autoridad en los distintos niveles organizacionales.
En muchas ocasiones los mandos altos y el directorio no saben lo que pasa en la profundidad de la empresa, tomando decisiones con poca información o con informes de mandos medios que ocultan los problemas, hasta que se realizan auditorías que descubren la realidad de las cosas cuando aparecen riesgos contingentes que reducen el valor de la empresa. Otros mandos medios conocen de los problemas, pero no los exponen por miedo a perder sus trabajos o no ser considerados parte del equipo. Estas situaciones marcan la cultura imperante y una especie de liderazgo intolerante a los cambios.
Volviendo a Enron, existía una cultura definida de hacer negocios y un apetito de toma de riesgos elevado. Se utilizaban prácticas contables no comunes, encubiertas por sus auditores externos e internos, sus principales ejecutivos y hasta por las autoridades, habiendo engañado a los accionistas y al mercado de valores por mucho tiempo hasta su quiebra oficial que causó destrucción de valor, empleos y de reputación.
La cultura y la estrategia, como en un buen matrimonio, deben desayunar, almorzar y cenar para enfrentar juntos los retos y situaciones que se presentan en la vida corporativa, para incrementar el valor de la empresa en el tiempo. (O)
