Es ciertamente necesario el ajuste en gasto público (este texto es una continuación a la parte I de la semana pasada) para equilibrar el déficit fiscal, pero mucho más importante para aumentar productividad de los recursos estatales que son nuestros (tiempo, gente, dinero). Recordar que cierto gasto público es necesario y valioso, y que la organización burocrática pública (también privada) tiene su razón de ser, porque permite procesar información y guardar memoria, ser previsible y eventualmente superar los vaivenes políticos, pero como grave contraparte hay limitado control, protección legal excesiva y más. Por eso recordemos lo esencial: todo recurso malgastado nos empobrece.
En esencia, la baja productividad del sector público se basa en principios aplicables a toda organización, pero multiplicados. Y la diferencia es que en las privadas hay un “doliente” (dueño) que controla las derivas organizacionales, mientras en las públicas esos individuos rara vez existen porque no es su propiedad, su interés es lejano (pasarán ahí un tiempo limitado) y más bien intentan sacar provecho (corrupción).
Dos principios. Principio de Peter: “todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia”. Esto lleva a la promoción continua, hasta que se crea una jerarquía de personas incompetentes para desempeñar eficientemente sus responsabilidades. Principio de Parkinson: puede referirse a dos observaciones; a) El trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para su realización; b) El número de trabajadores tiende a crecer, independientemente de la cantidad de trabajo a realizar. Esto se debe a dos factores: que los funcionarios quieren subordinados, no rivales, y que los funcionarios se inventan trabajos unos para otros.
¿Cómo cortar estos males? Uno, la más técnica que generalmente parte de contratar consultores que evalúan una institución y al cabo de (muchos) meses presentan informes que generalmente sugieren mantenerla y hacer algunos recortes/ajustes más o menos importantes, la llamada reingeniería que se hace paso a paso, con orden. La probabilidad de equivocarse es mínima… y el cambio es mínimo porque las recomendaciones están “controladas” por los funcionarios. Dos, la motosierra (Milei y Musk). Cambios disruptivos que no pueden seguir el paso a paso, ni esperar resultados del consultor. Instituciones y reglas que se han acumulado en el tiempo y solo siguen adelante por la inercia burocrática de ir incrementando presupuestos y “trabajo” cada año. Una sola manera de hacerlo: a base de conocimiento y sentido común, eliminar “de una sola” esas instituciones o regulaciones (para eso hay gente que las conoce, sin requerir el estudio detallado del consultor). Hay más probabilidad de equivocarse (dentro de límites razonables, si es que no se lo hace solo “para demostrar que uno tiene poder”) pero los cambios son reales. Ejemplo, Elsa de Mena “de una” eliminó la antigua institución tributaria y creó el SRI, ¡que ahora ya necesita una nueva motosierra!
Cambios profundos que ciertamente deben mantener una máxima que cita Newsweek: “Cualquier idiota puede derribar un granero, hace falta un carpintero experto para construir uno”. Hay que aplicar la motosierra para quedar con mejores instituciones. (O)
